Ledelse, kultur og vækstrejse på Nyborg Strand
"Betydningen af ledelse og kultur i forhold til rekruttering og fastholdelse."
En samtale mellem:
First Coffee Conversations
Dennis Østergaard
Direktør
First Coffee
Direktør
First Coffee
Jan Grimstrup Larsen
Direktør
Nyborg Strand
Direktør
Nyborg Strand
Under samtalen berører vi bl.a.:
- Introduktion til Nyborg Strands vækstrejse siden 2020
- Hvilken betydning har kulturen haft for vækstrejsen?
- Hvilke gode råd vil Jan give til andre ledere, der står over for at skulle bygge en ny organisation?
- Hvilken proces følger ledelsen i Nyborg Strand, når nye initiativer kræver større investeringer?
- Hvilke investeringer og forandringer venter Nyborg Strand i fremtiden?
Referat fra samtalen
Coronapandemien – brugt som et strategisk springbræt
Da Jan Grimstrup Larsen tiltrådte som direktør på Nyborg Strand i januar 2020, stod hotellet foran store forandringer. Kort efter satte coronapandemien alt på pause, men i stedet for at bremse udviklingen brugte Jan og hans team tiden til at gentænke organisationen. Pandemien blev et vendepunkt og et udgangspunkt for at skabe en ny kultur med fokus på tydelig ledelse, retning og ansvar.
Der skal være højt til loftet
Ifølge Jan var den første og vigtigste opgave at samle virksomheden omkring et fælles formål. Ledergruppen blev styrket, og der blev arbejdet målrettet med at skabe tillid og åbenhed. “Der skal være højt til loftet – vi må gerne være uenige internt, men udadtil står vi som ét hold,” siger han. Denne tilgang har været en central del af den kultur, der i dag præger hele organisationen.
I løbet af få år er Nyborg Strand gået fra en rekordomsætning på 140 millioner kroner til over 190 millioner. Væksten skyldes både strategiske investeringer og en stærk intern kultur. Virksomheden har formuleret langsigtede planer helt frem mod 2040, så udviklingen sker på et solidt og velovervejet grundlag.
Strategisk HR og lederudvikling
Et af de områder, der har haft størst betydning, er indførelsen af strategisk HR. Alle medarbejdere testes for at sikre det bedste match i roller og teams, og der er etableret digitale processer, som gør det lettere at arbejde målrettet med kompetenceudvikling. Det har styrket både trivsel, engagement og effektivitet.
Derudover har Nyborg Strand investeret massivt i lederudvikling. Mellemlederne deltager i forløb inden for social kapital, generationsledelse og ESG – på akademiniveau. Formålet er at sikre, at ledelsen på alle niveauer er klædt på til at understøtte strategien og videreudvikle kulturen.
Et andet kendetegn for organisationen er mangfoldigheden i ledergruppen. I dag består størstedelen af kvinder, men Jan understreger, at det ikke er resultatet af kvoter. “Vi ansætter de bedste til opgaven – uanset køn. Det handler om kompetencer og engagement,” siger han.
Fremtiden for Nyborg Strand tegner sig som en fortsat vækstrejse med fokus på mennesker, kvalitet og bæredygtighed. For Jan handler ledelse i sidste ende om at skabe et sted, hvor både gæster og medarbejdere trives, og hvor der hele tiden er mod og vilje til at udvikle sig.
Da Jan Grimstrup Larsen tiltrådte som direktør på Nyborg Strand i januar 2020, stod hotellet foran store forandringer. Kort efter satte coronapandemien alt på pause, men i stedet for at bremse udviklingen brugte Jan og hans team tiden til at gentænke organisationen. Pandemien blev et vendepunkt og et udgangspunkt for at skabe en ny kultur med fokus på tydelig ledelse, retning og ansvar.
Der skal være højt til loftet
Ifølge Jan var den første og vigtigste opgave at samle virksomheden omkring et fælles formål. Ledergruppen blev styrket, og der blev arbejdet målrettet med at skabe tillid og åbenhed. “Der skal være højt til loftet – vi må gerne være uenige internt, men udadtil står vi som ét hold,” siger han. Denne tilgang har været en central del af den kultur, der i dag præger hele organisationen.
I løbet af få år er Nyborg Strand gået fra en rekordomsætning på 140 millioner kroner til over 190 millioner. Væksten skyldes både strategiske investeringer og en stærk intern kultur. Virksomheden har formuleret langsigtede planer helt frem mod 2040, så udviklingen sker på et solidt og velovervejet grundlag.
Strategisk HR og lederudvikling
Et af de områder, der har haft størst betydning, er indførelsen af strategisk HR. Alle medarbejdere testes for at sikre det bedste match i roller og teams, og der er etableret digitale processer, som gør det lettere at arbejde målrettet med kompetenceudvikling. Det har styrket både trivsel, engagement og effektivitet.
Derudover har Nyborg Strand investeret massivt i lederudvikling. Mellemlederne deltager i forløb inden for social kapital, generationsledelse og ESG – på akademiniveau. Formålet er at sikre, at ledelsen på alle niveauer er klædt på til at understøtte strategien og videreudvikle kulturen.
Et andet kendetegn for organisationen er mangfoldigheden i ledergruppen. I dag består størstedelen af kvinder, men Jan understreger, at det ikke er resultatet af kvoter. “Vi ansætter de bedste til opgaven – uanset køn. Det handler om kompetencer og engagement,” siger han.
Fremtiden for Nyborg Strand tegner sig som en fortsat vækstrejse med fokus på mennesker, kvalitet og bæredygtighed. For Jan handler ledelse i sidste ende om at skabe et sted, hvor både gæster og medarbejdere trives, og hvor der hele tiden er mod og vilje til at udvikle sig.
First Coffee Conversations Q&A – Få svarene her
Vi har udvalgte 8 gode spørgsmål fra samtalen, som du der ikke deltog i samtalen af gode grunde ikke har hørt, men ikke må misse.
Erkendelsen kom cirka to år inde i transformationsprocessen. I arbejdet med at udvikle en langsigtet strategi blev det tydeligt, at organisationen manglede struktur mellem det strategiske, taktiske og operationelle niveau. Der var behov for at tænke længere frem og skabe en tydelig kobling mellem ambitioner og kompetencer. Strategisk HR blev derfor en investering i professionalisering: klare rollebeskrivelser, definerede kompetenceniveauer, systematisk lederudvikling og struktureret rekruttering. Det blev løftestangen for at tage organisationen til næste niveau.
Kulturen starter fra dag ét, men den tog først rigtig fart, da den rette ledergruppe var på plads. Fundamentet blev bygget på tillid, åben kommunikation og princippet om uenighed i rummet – enighed udadtil. Konflikter håndteres med det samme, og der accepteres ikke skjulte dagsordener. Kultur skabes ikke kun i ledergruppen, men i hele organisationen. Hvis nogen modarbejder retningen, må der handles. Ingen er uundværlige, hvis de står i vejen for fællesskabet.
“Plejer” kan være tryghedsskabende, men er ofte udviklingshæmmende. Hvis noget fungerer, kan det bevares – men hvis det bremser udviklingen, skal det fjernes. Forandring kræver konsekvens. Nogle gange må man sige farvel til individet for at sikre, at gruppen kan udvikle sig. Fokus skal være på løsninger og fremtid – ikke på at reproducere fortidens mønstre.
Profiler bruges aktivt som et ledelsesværktøj. De skaber forståelse for forskelle i kommunikation, tempo og beslutningsstil. Når forskelligheder bliver synlige, reduceres konflikter, og samarbejdet styrkes. Et konkret eksempel viste, hvordan to meget forskellige profiler fandt fælles sprog ved at lave bevidste aftaler om kommunikation og forventninger. Profilarbejdet anvendes både i ledergruppen og i afdelinger for at skabe bedre teamsammensætning og stærkere kultur.
Alle større initiativer drøftes i ledergruppen. Her vurderes, hvem der påvirkes, om organisationen er klar, og om initiativet skaber reel værdi. Beslutninger træffes hurtigt, hvis værdien er tydelig. Eksempelvisblev et belastende brunchkoncept afskaffet, da det primært skabte pres frem for værdi. Der er klare budgetrammer, som skaber tryghed i beslutningsprocessen. Modige beslutninger er en del af kulturen.
Stærke ledere, der lever det, de siger, er afgørende. Løn er en hygiejnefaktor, men det, der fastholder medarbejdere, er mening, medbestemmelse og udviklingsmuligheder. Medarbejdere inddrages aktivt i fx ESG-initiativer og værtskabsudvikling, hvilket skaber ejerskab. Differentierede goder – som eksempelvis tandforsikring – signalerer omsorg og langsigtet investering i medarbejderne.
Konflikter undgås ikke – de håndteres direkte. Tydelige processer og konsekvens skaber tryghed. Højt sygefravær eller uhensigtsmæssig adfærd adresseres hurtigt og professionelt. Samtidig er det vigtigt, at ledere ikke overbelastes. Hvis ledere arbejder 60–70 timer om ugen, slides de op, og hele organisationen rammes. Uddelegering og medansvar er nødvendigt for bæredygtig drift.
Væksten bygger på tre fokusområder: gæster, arbejdsplads og miljø/partnerskaber. Tre værdier danner fundamentet: ansvarlighed, meningsfuldhed og rummelighed. Produkter kan kopieres – værdier kan ikke. Derfor er kulturen den egentlige konkurrencefordel. Langsigtet planlægning og budgetter frem mod 2040 understøtter robusthed og strategisk tryghed.
Vil du med til næste webinar?
Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få direkte besked, så snart datoen for vores næste webinar er fastlagt.
Når du tilmelder dig vores nyhedsbrev får du desuden relevant information omkring turismebranchen direkte i din indbakke.
Når du tilmelder dig vores nyhedsbrev får du desuden relevant information omkring turismebranchen direkte i din indbakke.
Du kan afmelde dig nyhedsbrevet til enhver tid.
Få mere information om, hvordan vi opbevarer og håndterer dine persondata.
Læs her på vores privatlivspolitik
Få mere information om, hvordan vi opbevarer og håndterer dine persondata.
Læs her på vores privatlivspolitik